Há cerca de quatro anos, o Brasil foi palco de um grande boom de startups, que consolidou um cenário formado por mais de 12 mil empresas, de acordo com a Associação Brasileira de Startups (Abstartups). Entre 2018 e 2019, as novas organizações enfrentaram um cenário próspero de investimentos – só em 2018 foram movimentados R$5 bilhões nesse segmento. De lá para cá, muitas startups cresceram significativamente e renderam um grande desafio às áreas de Recursos Humanos: como manter vivos os mesmos valores que representaram tanto sucesso no início das operações em uma maior escala de atuação?

A Mercos, startup de tecnologia que desenvolve software para gestão de vendas, é um dos exemplos de empresas cuja área de RH voltou esforços para a criação de políticas que mantivessem vivos seus valores mesmo com a rápida expansão – a plataforma movimentou R$21 bilhões somente em 2018, e registrou crescimento de 300% nos últimos quatro anos. Nesse período, a empresa focou em políticas para promover cultura e clima organizacional sob a batuta de Sirlaine Branco, head de recursos humanos. “O grande trunfo dessa atuação foi, de fato, fazermos com que os valores deixassem de ser apenas um quadro institucional na parede para se tornarem um fator inserido em todos os nossos processos”, comenta.

Posição estratégica

No escritório da Mercos, hoje formada por 130 funcionários, não há divisões de salas ou áreas da operação, o que já é bastante comum no universo das startups. A diferença é que a equipe de RH se posiciona bem no centro. “Essa é uma estratégia para manter o canal de comunicação sempre aberto para os colaboradores, e também para que estejamos atentos às necessidades da empresa”, explica Sirlaine. “Estimulamos a total liberdade de funcionários sentarem-se ao lado de um par ou líder para compartilhar sugestões”, completa.

Feedbacks efetivos

A cada mês, líderes e liderados se encontram para uma conversa informal que acompanha o desenvolvimento de cada profissional. Ao fim de cada semestre, uma avaliação 360º é documentada com participação de pares e incluindo uma avaliação formal da liderança. “Essa é uma maneira de acompanhar de perto se as posturas que esperamos estão sendo de fato adotadas. Esses encontros incluem avaliações de competências técnicas, comportamentais e objetivos de carreira”, complementa Sirlaine. 

Engajamento constante

O sentimento de dono (ou “ownership”) é uma das receitas para que a identificação da equipe com a empresa seja consolidada. Nesse sentido, uma das políticas focada no engajamento e na penetração dos valores consiste na organização de encontros multidisciplinares periódicos dos quais participam todos os funcionários, com o objetivo de debater cada valor da empresa. “Fazemos também uma reunião todas as sextas-feiras para falar sobre resultados e metas da empresa”. 

De geração em geração

Garantir que novos colaboradores tenham fit, ou seja, capacidade de se adaptar às crenças, atitudes e comportamentos centrais que compõem sua organização, é um dos pontos centrais para que a cultura se propague. Para isso, as estratégias de recrutamento da Mercos também foram revisadas. Uma etapa final e decisória para qualquer contratação é a etapa de fit cultural. “Essa fase é imprescindível para a escolha de um candidato. Para assegurar uma análise imparcial, o gestor que participou das outras fases da entrevista não participa dessa etapa”, conta Sirlaine. “As perguntas não envolvem experiências profissionais, e sim aspectos culturais, baseados nos valores que a empresa tem”.